做座如何提高ERP项目实施的执行力

如何提高ERP项目实施的执行力

据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件，其中大部分是选用国外稳定成熟产品，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题，然而事实是按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。可见，国内ERP实施的成功率非常低。

那么，问题何在？问题主要出在实施，其中实施过程中执行力不足又是重中之重。

执行不力的原因

缺乏企业高层管理的强力支持

实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手的注入足够的资源（尤其是业务部门的骨干）参与到项目中，没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，协调中，ERP实施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力，项目将很难推进。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。

计划缺乏可行性

制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的可行性，经济上的可行性、技术上的可行性,企业管理机制与组织行为的可行性估计不足，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。计划的周期长，不能反应实际实施情况的变化，反馈慢，导致计划留于形式，无法按时，按质，在预定的预算上完成。

缺乏有效的执行组织

项目小组是ERP的动力引擎，然而大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性，只是投入少数人员（大部分是IT人员）组成项目小组。项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务骨干；实施时主要考虑技术适用性而不是管理适用性；导致的项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，或者即使是调用业务骨干，但时间分配上是重原来业务而轻ERP实施项目，无法真正对项目做真正有意义的建设，后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费，而且造成ERP项目不正确的形象。

企业的基础管理弱

大多数企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清,无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；没有准确的数据，就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

缺乏配套的制度

没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成企业各级人员的行为模式，导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端，新的流程就不能长期、稳定地运作。

沟通不良

完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；另一方面空心墩模板的组装应符合模板组装精度要求，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的,有效的、事先的、事中的、事后的沟通，必导致相互间误会加深，不清，项目拖延，决策失误，实施难于和谐、同步地进行。

生硬的变革管理

ERP是企业管理模式的全面创新，变革，而变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。为了片面地加快实施，在没有消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，及对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应对措施前，而强行推行ERP，必将在实施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。

风险意识薄弱

ERP系统的实施对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，在ERP实施过程中，存在诸如实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素，使企业决策层必须对实施ERP系统的风险有足够的认识，预先做出风险避免，缓解，转移计划，提高化解风险的能力，否则，ERP系统实施失败的可能性比较大。

提高执行力的途径

大力培养新的增长点一把手工程

最高管理层必须在项目中发挥积极的作用。他们要参加指导委员会并且接管所有权，以他们的丰富知识支持项目，并进行必要的授权，包括：人力、物力和资金的投入；部门和单位之间需要在统一的计划下，协调地开展工作；企业管理机制、组织机构、管理模式和方同时还要做好梁曲折实验法的重大调整；协调人们的思维方式和行为方式产生的阻力,快速做出决策等。

制订并审核可行的计划

在对企业的需求和现有条件做出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且确认这个期望值是合理并且能够实现的基础上制订执行计划和后备计划，在制订计划时充分和执行人员沟通，并识别风险，太具体的计划应交由执行人员制订，以此为基础汇总计划，以期获取执行人员的承诺。对于项目组的计划，需要经过一个专家的评审过程，从而保证计划的可行性。对于中长期的计划，按照项目进展情况，滚动修订。对于项目组，超过每两周设立中间的小里程碑来监督项目的进展情况。对于个人，则每三天一个小里程碑比较合适，在里程碑之间，设一段缓冲期来调节处理项目不可预见问题。

组建核心队伍

核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是暂时全职的只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已所在部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险。对于影响比较大的核心流程，最好能有两个业务骨干，让其相互竞争和促进，防止因为个别核心人员的流动导致项目的瘫痪。

强化培训和考核

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术，转变观念，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识，关乎到实施的成败。ERP项目培训的主要目的就是改变思想、提高认识；思想不统一决不能进入实施阶段。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、项目实施方法，ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训，使员工能够主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合，对于通用化软件与实际流程有出入的地方能够积极主动地想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现。

配套相关制度

我们在实施ERP的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改，建立相应的后勤支持机制，竞争机制、激励机制和约束机制，用制度保证效果，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业到达了该公司成立以来的最好水平绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用。

加强沟通

耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。只有公开、坦诚的沟通才能满足用户的信息需要，才能避免没有根据的谣传。

变革管理

首先分析全部作业流程，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把"效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破"作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。因为大面积的流程重组，很可能会给企业带来震动，并对正常业务的进行产生影响；另一方面，过长的基础数据准备、业务流程讨论，很有可能使最初进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。

注重风险管理

ERP项目潜在的风险包括：软件风险，如软件功能风险和软件选择风险；实施风险，如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险；转变风险，管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。各种风险客观存在，相互作用、相互影响，导致了企业实施ERP过程中的形形色色的风险产生，才有所谓的ERP成功率低的行业说法。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行识别，评估风险的概率、影响、风险值，实现早期预警，并采取相应的风险防范策略控制重点风险,最大程度地降低风险、控制风险。(end)